个性供应链从何而来？笔者认为，个性供应链来自两个端点，一头是创意，一头是消费者。个性供应链的真正意涵是效率、创新、价值。所谓效率，就是快速反应；所谓创新，就是为消费者思考；所谓价值，就是顾客满意。按照企业软实力理论中的“金字塔”层级，价值创新是企业软实力的最高形态，作为企业软实力重要组成的个性供应链，必须始终围绕消费者进行创意，并带动整个供应链条在市场竞争中翩翩起舞。
个性供应链在于为客户带来快捷的便利，这是效率决定的。“动力100”就是广东移动推出的一个信息化整体解决方案，移动供应链管理系统（M-SCM）是其中用于提升供应链流程效率的一个产品。简单地说，M-SCM是一套基于短信技术的销售渠道管理软件，只需通过手机短信方式，即可实现渠道信息的采集和分析，这些信息通过短信的方式及时传回企业总部以供分析和决策。通过这套系统，企业的营销总监可以在半小时内汇总并掌握全国各地的销售状况，制定销售策略，更重要的是，M-SCM有效地降低了企业的安全库存，提高了资金的使用效率。对于快递企业来说，提高收件员的收件效率是有效提升企业效益的重点。相对于传统做法，广东移动提供的移动“巴枪”则利用条码技术，可以在收件环节就将物流的信息实时传送到物流企业，从而大大提高了收件效率。
个性供应链能够为客户提供更大的价值。香港货品编码协会认为：“供应链管理是一种业务战略，它使在供应链中的贸易伙伴共同承担责任，携手合作，使客户实现最低的供应链费用，为客户/消费者带来更大的价值。”战略管理与以往经营管理的不同在于面向未来，动态、持续地完成从决策到实现的过程。迈克尔•波特在做企业战略分析时提出，战略的力量不仅取决于任何一家企业的资源，还取决于外部资源，即从产品设计开始，经由生产和销售直至最终使用这一完整过程的连接环节。个性供应链就是将外部资源虚拟化，从供应链过程中寻找动态的竞争优势和长远利益。
无可否认，信息化给传统企业管理模式带来了大变革，但信息化建设所带来的管理创新不是结果，而只是一个开端。也可以说，信息技术的引入在企业某个时段上可能画上句号，但管理创新、变革的精神不能停顿，要融入企业文化的血脉，在企业中形成持续创新的氛围和势头，这才是企业信息化建设的最终目的。
沃顿商学院的一位教授问张瑞敏：“海尔搞市场链最后要达到的目标是什么？”张瑞敏解释：“流程再造就是扁平化，就是使每个人成为一个SBU（策略事业单位，即自主创新的主体）。我认为目标就是使企业的每一个人都成为一个SBU，也就是说都成为一个策略事业单位。”沃顿的教授也认为，如果一个企业中的每个人都能成为一个SBU，成为创新的主体，那么这个企业，将无往而不胜。
邓正红认为，供应链连接着创意和消费者两个端点，其管理的应用价值在于速度致胜。快速的市场需求变动、牛鞭效应需要企业上下游构建基于网络化、平台化、扁平化的供应链，也只有速度才能克服或者降低市场不确定性所带来的风险。在传统企业运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程。企业要将所有的订单信息集中汇总到计划部门，由计划部门分解任务，从采购原材料开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的作业时间，中间不可避免地产生诸多等待现象。企业如果按供应价值链观念组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下，可以最快速度响应客户需求。戴尔公司是成功利用信息技术实行供需链战略的楷模，戴尔在接到订单后都会在几个工作日内到达，以北京为例，只需七天。
依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。由计算机辅助设计（CAD）、反求工程、快速成形和快速制模一起，在信息互联网支持下形成的一套快速制造系统的技术，是供需链的主体核心技术。供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。供应链强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。
供应链管理中最重要的部分在于成本的控制上。好的供应链管理可以大幅度降低企业的成本。以制造业为例，制造业成本最高的地方在采购环节，包含库存的总金额。如果一个营业额100亿的企业，一般来说，每年它会投入50％～80％在采购上。根据美国制造业产业分析结果，在沃尔玛2600亿营业额中，大概有80％花在采购方面。每一个企业都将面临与供应商之间的交易问题。在供需管理思想下，核心企业及构成供应链的上下游节点企业在战略一致的前提条件下结盟，所有的同盟利益一致，信息共享，由核心企业按照需求动态组合供应链，整个价值链网络的交易成本降到最低。
1950年诞生于美国的连锁便利商店Seven-Eleven最早却是花开日本，1974年，它登陆日本并开了第一家便利店。时至今日，Seven-Eleven已在全世界拥有了上万家店面。Seven-Eleven的成功诀窍首推把供应链管理延伸到客户末梢的本领，它收集的数据量在全世界排名第二（排名第一的是美国太空总署），目的就是要了解消费者心里面在想什么。Seven-Eleven从卖茶叶蛋开始，然后卖便当、饮料和面包。现在，为了与麦当劳抗衡，它甚至开始卖汉堡。Seven-Eleven卖汉堡所凭借的优势有两个：一是比麦当劳便宜一半，二是24小时可以购买到。最近Seven-Eleven又与星巴克合作，这意味着，如果想要喝星巴克咖啡，不再需要跑很远的地方，也许就在附件的Seven-Eleven就可以喝到。
Seven-Eleven之所以敢于增设这些新业务，是因为它做过大量来自客户的分析调查。事实上，有专家曾撰文对Seven-Eleven做过分析，其调查数据的运用之妙，关键就在于整个供应链的细致管理。
首先，Seven-Eleven拥有先进的IT系统。它的原则是，IT的设计必须跟随企业业务模式的改变而变化。一旦引入了新的业务模式，它就会毫不吝惜地摒弃原来的系统。
为此，Seven-Eleven的IT系统经过了5次的革命。最近一次发生在1999年，当时它花了500亿日元部署新的管理系统。新系统能借助卫星将云图、气象图等传递到店面，店面借此可提早知道明日的天气，制定新的销售商品。比如，通过卫星云图了解到明后两天日气温将上升3度，店面就可以多放一些冰激凌和矿泉水。
其次，Seven-Eleven搭建了智能化的分析管理。Seven-Eleven店面通常都不大，所以决定卖什么东西对它非常重要。Seven-Eleven知道，它收集的数据只有做预测分析，才能充分把握消费心理。有心人甚至会发现，两家相近的Seven-Eleven卖的东西都可能不一样，因为店面所处的地理位置和客户不一样，消费需求不同，业务模式也就会相应调整。这多少体现了Seven-Eleven数据智能分析细致的威力。
Seven-Eleven还下大本钱建立了快速的物流体系。Seven-Eleven拥有庞大的车队和先进的物流管理系统，可以做到一天3批次的补货，有些产品补货次数甚至可达到4次。，对于Seven-Eleven来说，成本不是管理上的考量重点，最困难的是反应速度，为了快速反应，Seven-Eleven甚至可以更换5套IT系统。
供应链是一种传输网络，贯穿着原材料变成半成品、成品，然后送到客户手中的整个过程，供应链贯穿了产品生命周期的全过程。供应链的第一个环节是产品的开发，虽然一些公司的产品设计可以外包出去，但仍然是供应链管理的首要环节。产品设计出来之后，接下来就是要考虑生产部分。在生产过程中我们关心生产计划和采购计划。生产计划重点考虑生产排程，产能规划，采购计划包括考虑成本、库存、物料的采购。再往下涉及生产制造管理、车间管理，包含采购、进料、库房、生产等企业内部的物流以及外部物流管理。以上过程还不代表完整的供应链，供应链的另一部分是销售的管理，包含如何建制渠道。渠道建立后，还要完善售后服务、维修服务以及为了了解市场、了解消费者心理，进行客户关系管理。这才是一个完整的供应链。供应链管理就是在管理以上所提到的这些环节。
如何在瞬息万变的市场中留住老客户，争取新客户，如何在经济全球化和服务一体化的大潮中竞争制胜，人们越来越强烈地感觉到客户资源将是21世纪市场竞争经营至关重要的资源，这是由于市场激烈竞争的结果使得许多商品的品质区别越来越小，产品的同质化倾向越来越强。这种商品的同质化结果使得品质不再是顾客消费选择的主要标准，越来越多的顾客更加看重的是商家能为其提供何种服务以及服务的质量和及时程度。为此，客户关系管理系统CRM为了满足这种市场竞争的新需求便应运而生，并将成为21世纪企业竞争获利的“通行证”。
