盒马X会员店大撤退：新零售的“断臂求生”

曾经雄心勃勃、誓要撼动Costco与山姆市场版图的盒马X会员店，如今正经历一场急剧的收缩。

2月28日，盒马宣布关闭上海高青店、大场店和东虹桥店3家X会员店，全国门店数量从高峰期的10家缩减至5家（上海2家，北京、南京、苏州各1家）。

这场始于2020年的本土会员店试验，在5年探索后终显疲态。

一场“理想丰满，现实骨感”的试验

2020年10月，盒马X会员店以“中国首个本土仓储会员店”的姿态在上海高调登场，对标国际巨头Costco和山姆，试图在中产消费升级浪潮中分一杯羹。

彼时，盒马X会员店凭借线上线下一体化的基因、活鲜品类差异化（如周末渔市、水果现场处理台），以及自有品牌“盒马MAX”的优势，一度被视作颠覆者。

首店开业两个月即实现盈利，客单价高达1000元，年销售额接近10亿元。店内甚至出现了”比同城付费制会员店Sam's Club 店内相同商品价格更低”的广告宣传。

2021年底至2022年初，盒马在短短一个多月内迅速开设了4家会员店。2023年10月，北京建国路店开业，成为盒马X会员店的第10家门店，似乎预示着进一步扩张的野心。然而，随后发展却出现了截然不同的局面。

继扩张至第10家门店后，盒马X会员店开始收缩：2024年3月31日，真如店宣布停业；建国路店则在开业仅7个月后于2024年5月关闭。至2024年底，全国仅剩8家门店，而此次关店后进一步缩减至5家。

与此形成鲜明对比的是，山姆持续扩张，其中国门店数在2025年1月已达53家，稳居市场第一。

在会员规模方面，盒马X会员店也遭遇增长瓶颈。2023年底暂停会员续费，2024年4月恢复时调整会员体系，并将会员费上涨至258元/年，导致部分消费者的不满与信任受损。

尽管盒马的付费会员规模曾达到300万，占注册会员的5%，但相比之下，山姆拥有860万会员，年费收入超过22亿元，规模上的差距仍然显著。

从曾经充满突破理想的本土挑战者，到如今战略收缩、不得不正视残酷现实的局面，盒马X会员店这场试验最终验证了“理想丰满，现实骨感”的真谛。

同样是会员店，为何干不赢山姆

山姆会员店860万付费会员构筑的护城河，本质上是一场历时28年的系统工程。

早在1996年，山姆便在中国开启了仓储式会员制超市的布局。随着会员数量的陡增，销售额的持续增长，如今的山姆进入“狂飙”阶段，而其他会员店想要撼动其地位，并非易事。

在供应链方面，山姆中国SKU仅4000余个，但每个品类都经过全球采购团队的精挑细选，并结合大数据分析优化产品结构。其中，自有品牌Member’s Mark占比超30%，凭借独家供应链体系打造高性价比商品。同时，作为沃尔玛旗下品牌，山姆在全球范围内拥有强大的议价能力，确保了产品的价格和质量优势。

正如山姆首席采购官张青所言：“山姆为会员提供的核心价值在于差异化商品和供应链优势，帮助会员省钱。”

相比之下，盒马X会员店的供应链整合能力仍显不足。尽管SKU精简至5000个，但生鲜品类占比超40%，标品选品存在明显同质化，自有品牌渗透率仅约15%。此外，盒马依托阿里巴巴的数字化能力虽在零售创新方面具备优势，但在供应链稳定性、成本控制及独家产品打造上，仍无法与深耕多年的山姆抗衡。

在会员体系上，山姆的个人会员卡年费为260元，卓越会员卡年费为680元。尽管山姆的会员费用并不低，但长期以来，其稳定的商品质量、精准的会员运营和持续优化的消费体验，使得会员续费率居高不下。

相比之下，盒马X会员店的会员策略经历了多次调整。2024年4月，盒马重新调整会员体系，新增X钻石会员（年费658元），原X会员变更为X黄金会员（年费258元）。虽然定价略低于山姆，但由于此前经历过暂停会员续费、权益缩水等变动，用户信任已受到一定程度的损害。

据媒体报道，恢复X会员办理的当天，上海内环的多家盒马鲜生、盒马mini门店并未迎来预期中的高客流量，反映出消费者对会员店模式的信心仍未完全恢复。

精准的目标群体定位，是会员制零售成功的关键。山姆长期聚焦高端家庭用户，深度运营会员群体，使用户形成高度依赖。其明星产品，如瑞士卷、烤鸡、海鲜、奶酪等，已成为众多消费者的刚需产品，甚至具备“爆品效应”，进一步强化了用户的黏性。

而盒马X会员店在目标人群上则较为模糊。最初定位于中高端消费群体，但在实际运营过程中，尝试通过线上线下融合模式吸引更广泛的消费者。这一策略虽然拓展了潜在用户群，但也导致盒马在个性化服务和精准营销方面面临更大的挑战，难以像山姆一样稳固高黏性的会员群体。

从供应链到会员体系，再到用户运营，山姆在多个维度上形成了坚固的护城河，而盒马X会员店虽然起步迅猛，但仍存在诸多短板。盒马想要在会员模式上打赢山姆，需要做的还有很多。

紧急转身，盒马能否扭转战局

如今，盒马终于想明白了：“不做山姆，只做盒马”。

在市场竞争愈演愈烈的背景下，盒马选择了紧急转身，摒弃简单模仿会员制超市的模式，转而聚焦于自身特色的打造和生态体系的完善。

2024年3月，随着原CEO侯毅退休、CFO严筱磊上任，盒马迅速调整战略，仅上任半年便交出了一份亮眼的成绩单。

2024年盒马鲜生以“五年最快速度”新开72家门店，全国总门店数突破430家，覆盖50个城市，规模超过永辉超市的一半。

在连续9个月整体盈利的基础上，盒马实现了双位数增长，顾客数增长超过50%。2024财年，盒马整体GMV超过590亿，高于上一财年的550亿元，其中在线交易贡献超过63%，线下交易GMV贡献增长2%。

2024年最后一天，盒马CEO严筱磊发布全员信，明确表达了盒马的发展方向：盒马鲜生和盒马NB，前者复制成功模型，后者打磨最优模型。

具体而言，盒马鲜生作为主力业态，将继续以高频到家和到店体验抢占市场；而盒马NB则以社区超市模式，通过折扣和加盟方式吸引周边居民，形成精准下沉。

与此同时，阿里系资源对盒马的倾斜信号愈发明显。2025年2月，马云频繁现身长沙、上海等地盒马门店，对门店运营表示肯定，极大地振奋了盒马的信心。

然而，挑战依旧存在。在永辉、大润发等传统商超加速转型，以及美团买菜、叮咚买菜等新势力不断蚕食市场份额的激烈竞争中，盒马必须证明其模式不仅能保持快速扩张，更能实现持续盈利。

但随着盒马业务的不断调整，我们或许可以期待盒马能如严筱磊描述的那样，“站上千亿规模的台阶，成为中国零售第一品牌。”