附录：维珍试水中国市场回忆摘录

　　2003年底，维珍移动联合国内某央企级知名手机和通信设备厂商，组成筹备组，开始接触某省级运营商，洽谈可能的合作，试探进入中国的机会。

　　2004年初，在我当时供职的某国内运营商的会议室里，维珍移动代表团第一次介绍了他们为进入中国准备的新商业概念“BLR-Brand Led Resell”，即品牌导向的移动转售业务。

　　在当时的政策之下，基础运营商不允许出租网络资源给第三方运营，也就是说，一般意义的虚拟运营商在中国是不可以存在的。而BLR则巧妙规避了一些当时的禁区，突出转售商品牌优势的同时，并不强调租用基础运营商网络资源。而是利用基础运营商的网络，共同开发产品和资费计划，采取共同品牌的方式，利用维珍的品牌号召力和营销能力发展用户，并以收入分享的方式而非批发话务的方式获得收益。

　　我当时所供职的国内运营商对此产生兴趣，但也担心重重，由此开始了漫长而艰苦的谈判和筹备。

　　由于中方缺少经验，谈判的谅解备忘录几乎完全由英国人准备。而当那百科全书相当厚度的谅解备忘录摆上桌面的时候，中方小组的成员才意识到，这和谈一个代理商的合作有多大的区别。随后双方在几乎所有移动服务运营的环节上逐条讨论和拉锯。一直从4月谈到2004年的最后一天。其间每周几乎都有几天彻夜拉锯。

　　2005年春，经双方领导确认后，签署了谅解备忘录。2005年夏，在谅解备忘录的基础上，进一步签署了商业合作协议和服务保障协议。双方进入项目准备阶段。而我当时所供职的某运营商则开始向集团和上级部门申报待批。

政策障碍终致谈判流产

　　谈判之所以艰苦，是因为转售业务牵扯到移动通信服务的方方面面，非常复杂。加之当时没有经验而且非常谨慎，需要不断地停下来探讨，是不是有违反国家政策的地方。即使如此，最终还是难逃终结，这是后话了。

　　由于虚拟运营商业务需要双方合作，谈判双方在合作时间、客户抢夺问题、资费审批等许多问题上发生了分歧。比如，既然是维珍租用中国运营商的网络开展业务，那么客户的信息到底应该放在哪里？另外，号码如何分配？如何定价？还有很多大大小小的事情，双方无法达成一致。

　　包括这些突出的问题，还有当时我们很多谈判的要点，现在的《试点方案》中都有所提及，甚至很多条款比现在的还要保守。

　　从形式上来看，当时这个BLR业务，也已经远超普通的业务代理的范畴，最为明显的，就是转售商维珍可以利用自己的品牌开展业务。因此，也很难获得当时政策的支持。在该运营商将合作方案报批的过程中，自然也遇到了诸多政策的障碍，最终一直停留在研究阶段而不能获得结果。

　　由于维珍很快在印度开展了相似的业务，他们结束了在中国的等待，解散了团队。这场试验最终没有能够真正落地，虚拟运营商的实验，终究与中国擦肩而过。[返回频道首页]