5月9号，蔚来在合肥工厂举办了第50万辆车的下线仪式。从第一台交付到第50万辆，他们用了6年时间。下线仪式后的媒体采访中，蔚来创始人李斌感慨：风风雨雨、跌宕起伏，挺不容易的。
当然，50万辆下线只是一个阶段性里程碑，达到这个标准的新造车势力，之前有过，之后也还会有。而李斌之所以感慨这么深，最主要的原因是：蔚来走了一条和其他新造车品牌，不太一样的道路。
多数时间，他们都在无人区探索未知的业务边界：建设Nio Power换电站、打造蔚来App用户社区、造Nio Phone手机、把Nio Day发布会办成了春晚……
一系列创新确实推动了整个电动车行业的发展，但创新和探索背后是要承担着巨大的压力、巨大的成本、以及巨大的风险。
“不靠谱、只会烧钱、随时倒闭、2020年最惨的人……”这些围绕李斌与蔚来的说法，常见诸媒体。
这次迎来了50万辆下线后，李斌和总裁秦力洪认为，他们逐渐找到了节奏感，也建立了蔚来的护城河。护城河到底体现在哪里，笔者将李斌和秦力洪两位的发言，总结为三点：
1、高端品牌的心智定位
2、销售能力 + 柔性生产能力
3、体系化服务能力
李斌认为，高端品牌不是一个单独的概念，更像是一种感觉，核心是围绕着技术、产品、服务、社区。但还有两点非常重要：要有原创的精神，要有全程的体验。
前面笔者也提到了，蔚来的一系列探索，让公司承担了巨大的压力和风险。但从另一个角度来说，这些探索也确实让他们成为了行业的先驱。
后面入场的其他电动品牌，哪怕再怎么对外宣传：自己也要做用户型企业、也要玩用户运营/社区、打造充电补能体系，但其实也很难逃出蔚来的叙事模式。李斌现场说了，总有人批评蔚来能力不行，但其实问下汽车猎头就知道，其他友商开了多高的package价码到蔚来挖人。
关于蔚来的护城河，秦力洪也补充了一点：那就是他们的销售能力和柔性化生产能力。蔚来的车型家族型谱中，ET7、ET9主打商务，ES6、ES8可供家庭使用，ET5（t）主打年轻运动，三类车型，风格不同，使用场景不同，目标用户人群也不同，摆在同一家店里，对于职员的销售服务能力是个很大的考验。
不仅是销售，蔚来有这么多款车型，每款车型又开放内外饰配色、各项配置等一系列选装，订单化生产方式，又决定了每个月的订单数量在动态变化。以上种种，对于生产线有着相当大的考验。
如何让生产利用率相对平稳，销售收到订单的同时，产能也能跟上，蔚来吃过亏，但造了50万台车后，秦力洪认为：他们的柔性生产能力已经得到了非常大的提升。
而第三个护城河，秦力洪则认为是蔚来的体系化能力。这个体系化能力，笔者总结为两点：更成熟的销售渠道+更多的充换电服务站点。
而后两点最直接的受益者，不仅是蔚来，更是他们的第二品牌乐道。
秦力洪提到这样一组数据：从第一辆ES8交付开始，两年过后，他们才像爬坡一样建立了200个换电站。而现在乐道第一年面世，就有1000个换电站等着用。
抢占高端市场，蔚来希望敢为天下先。但挑战主流大众市场，李斌则说，他们希望敢为天下后。
他的策略以及方法论是：前期先通过高端市场，在技术积累、人才积累、基础设施建设、企业组织能力方面打下基础，然后在合适的时机，用后发制人的模式，再参与到非常残酷的大众市场竞争中，会更有胜算。
笔者对这一个策略，深有感触。因为在2018年前后，各家新造车花团锦簇，争相开放，蔚小理刚开始交付，威马、拜腾、高合还跃跃欲试。
但一位投资人朋友率先不看好威马，最核心的一个逻辑是：威马第一款车就切中了10~20万售价区间，竞争最激烈的主流大众市场。拼性价比、拼成本均摊、拼采购议价能力，一家新造车永远干不过上汽、吉利、比亚迪这样的大规模车企。如今威马的倒闭，确实也印证了这一点。
先定位高端，随后向下抢占主流市场，一定比先低端再拼命玩品牌向上，成功概率大得多，这就是品牌的铆定效应。
为了真正地理解主流大众用户、理解家庭用户，李斌请来了迪士尼背景的艾铁成担任乐道总裁。李斌的逻辑是：迪士尼擅长为家庭用户创造快乐，也最懂家庭。虽然跨界，但底层逻辑相通。
谈到乐道和蔚来是否会内部打架、互抢市场份额时，李斌非常坦诚地承认：说一点影响都没有，那是不可能的。但他相信：雷克萨斯和奥迪，竞争不过奔驰、宝马，不是因为母集团丰田和大众。乐道、蔚来，两个品牌的相互影响，他有信心控制好。
李斌打趣地说道：乐道之所以叫这个名字，来源于合家欢乐、持家有道。他和团队都清楚：绝大多数的中国用户其实没有固定车位，充电依然存在麻烦，也更在意能耗支出，这才是乐道品牌要解决的痛点。
至于如何诠释“合家欢乐、持家有道”，李斌最后埋了一个彩蛋，就看5月15日的发布会，能给大家带来多少惊喜了。
本文来源：虎嗅
